導致工程項目虧損的原因有很多，除了客觀環(huán)境的影響，實施者自身的主觀原因才是核心，為此工程咨詢公司總結了11條項目虧損的主觀原因。

一、無成本控制目標或干脆不執(zhí)行

絕大部分虧損的項目部，根本沒有成本控制的總目標，有的雖有但卻沒有嚴格執(zhí)行，因而使項目部的成本處于失控狀態(tài)。

某項目部在工程開工后，對工程進行了成本預測，并確定了分項工程成本、分類成本和工程總成本目標。待工程竣工時，除固定費用（包括上交的管理費、提取的固定資產折舊費、大修費）等項目未超出測算的成本外，人工、材料、燃料、配件和項目部間接費等可變費用全部出現(xiàn)超支。

其中最主要的是材料和配件的超支，其實際成本比測算成本高出50%以上。即使考慮變更設計增加成本的因素，并將變更增加的預算費用全部計算為成本，其實際成本也比測算成本高出30%以上。

為什么固定費用可以控制，而可變費用卻得不到控制？其問題就在于沒有嚴格執(zhí)行成本控制的總目標，分項工程成本和分類成本的控制沒有落實，從而導致總成本超支。

二、材料、構配件制度不全理

（一）超額采購

在虧損的項目部中，購買材料、配件（以下簡稱為材料）無計劃的現(xiàn)象比比皆是。如果是有經驗的材料人員執(zhí)行采購任務，則材料的采購數(shù)量還不至于超出太多，不會造成太大的損失和浪費。部分項目部特別是虧損項目部的材料人員毫無經驗可談，采購材料非常隨意，超定額購買習以為常，采購數(shù)量的多少全在于項目長甚至是材料員，其結果必然是材料的積壓、超支。

（二）人為操縱價格